“雙匯的發(fā)展得益于改革，成就于開(kāi)放，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有今天的雙匯。”雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆如是說(shuō)，作為改革開(kāi)放的親歷者，萬(wàn)隆見(jiàn)證了這一偉大歷史進(jìn)程的發(fā)展，也見(jiàn)證了雙匯從一個(gè)資不抵債的小型肉聯(lián)廠(chǎng)，發(fā)展成為全球最大豬肉食品企業(yè)的光輝歷程。
承包制，選廠(chǎng)長(zhǎng)，放開(kāi)搞活求生存
雙匯的前身是1958年建設(shè)的漯河肉聯(lián)廠(chǎng)，當(dāng)時(shí)河南有十家肉聯(lián)廠(chǎng)，漯河肉聯(lián)廠(chǎng)排在最后，僅有一條日產(chǎn)500頭的屠宰生產(chǎn)線(xiàn)、3000噸冷庫(kù)和一個(gè)煉油坊，一年有半年時(shí)間煙囪不冒煙。1984年，漯河肉聯(lián)廠(chǎng)資產(chǎn)468萬(wàn)元，而累計(jì)虧損高達(dá)536萬(wàn)元，企業(yè)資不抵債，瀕臨倒閉。
伴隨著城市經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，1984年，漯河肉聯(lián)廠(chǎng)由省管下放到漯河，率先推向市場(chǎng)，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。漯河市政府對(duì)肉聯(lián)廠(chǎng)施行承包制，民主選廠(chǎng)長(zhǎng)。當(dāng)年7月23日，萬(wàn)隆以全票當(dāng)選廠(chǎng)長(zhǎng)，從此開(kāi)啟了企業(yè)改革發(fā)展的征程。
為了能夠解決停工待料的困境，率先提高2分錢(qián)收購(gòu)生豬，敢于打破一統(tǒng)天下的計(jì)劃價(jià)格體制。通過(guò)一系列變革，企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧增盈8000元，讓全廠(chǎng)800名職工看到了希望。
隨后，企業(yè)瞄準(zhǔn)外貿(mào)市場(chǎng)，生產(chǎn)出口凍豬肉和牛肉，以過(guò)硬的質(zhì)量贏得出口信譽(yù)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)東南亞和原蘇聯(lián)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)由內(nèi)貿(mào)向外貿(mào)轉(zhuǎn)，走上了一條依靠外貿(mào)出口發(fā)展企業(yè)的道路。1984年—1990年，企業(yè)的年銷(xiāo)售收入從不足1000萬(wàn)元發(fā)展到1億元，由虧損企業(yè)發(fā)展成為利稅大戶(hù)，成為全省全國(guó)肉類(lèi)工業(yè)改革典范。
火腿腸打天下，勇于競(jìng)爭(zhēng)上規(guī)模
隨著東歐巨變，蘇聯(lián)解體，企業(yè)外貿(mào)業(yè)務(wù)受阻，漯河肉聯(lián)廠(chǎng)再次陷入經(jīng)營(yíng)困境，企業(yè)又一次面臨生死抉擇。萬(wàn)隆經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和深思熟慮，果斷提出上馬火腿腸，實(shí)現(xiàn)由生加工向熟加工轉(zhuǎn)變，由外貿(mào)向內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)變。
1992年，雙匯開(kāi)始生產(chǎn)火腿腸。當(dāng)時(shí)“鄭榮”、“春都”、“雙鴿”等幾家企業(yè)生產(chǎn)火腿腸，占據(jù)了絕大部分市場(chǎng)。雙匯進(jìn)軍火腿腸市場(chǎng)，一沒(méi)技術(shù)、二沒(méi)設(shè)備、三沒(méi)市場(chǎng)，還要面對(duì)各大企業(yè)的四面夾擊，承擔(dān)著很大的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。
雙匯堅(jiān)持“高起點(diǎn)、上規(guī)模、高速度、高效益”的原則上馬火腿腸項(xiàng)目，一次拿出全部家當(dāng)——1200多萬(wàn)元，上馬10條火腿腸生產(chǎn)線(xiàn)。1992年2月10日，雙匯第一根火腿腸問(wèn)世，取名雙匯，寓意“匯集世界高科技、匯集世界新工藝”，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)量9000噸，躋身行業(yè)前三強(qiáng)。
為了抓住機(jī)遇，擴(kuò)大規(guī)模，雙匯每年以幾十條生產(chǎn)線(xiàn)的速度進(jìn)行擴(kuò)張，積極參與質(zhì)量戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、規(guī)格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得信譽(yù)，贏得發(fā)展。1992年—2000年，雙匯的火腿腸年產(chǎn)銷(xiāo)由不足1萬(wàn)噸發(fā)展到30多萬(wàn)噸，一舉奠定了雙匯在中國(guó)肉類(lèi)行業(yè)第一的位置，雙匯品牌享譽(yù)國(guó)內(nèi)外。
立足河南，面向全國(guó)，六大區(qū)域布局謀發(fā)展
進(jìn)入新世紀(jì)，雙匯作為中國(guó)最大的肉類(lèi)加工企業(yè)，全國(guó)布局，對(duì)外擴(kuò)張，由漯河走向全國(guó)。雙匯以發(fā)展現(xiàn)代肉類(lèi)工業(yè)為目標(biāo)，引進(jìn)工業(yè)園區(qū)的概念，同時(shí)規(guī)劃屠宰和肉制品項(xiàng)目，在加快肉制品擴(kuò)張的同時(shí)，以冷鮮肉變革為突破口，由熱鮮肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變，由粗加工向精加工轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代工業(yè)轉(zhuǎn)變，鞏固和發(fā)展雙匯在肉類(lèi)行業(yè)的領(lǐng)先地位。
冷鮮肉在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家已有近百年的歷史，深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)。雙匯借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展模式，2000年引進(jìn)第一條現(xiàn)代化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的屠宰冷分割生產(chǎn)線(xiàn)，率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷(xiāo)售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營(yíng)”的冷鮮肉模式引入國(guó)內(nèi)，實(shí)施品牌化經(jīng)營(yíng)，改變中國(guó)幾千年賣(mài)肉沒(méi)有品牌的歷史，為屠宰業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保食品安全，找到了一個(gè)途徑，闖出了一條路子。
為快速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，把冷鮮肉推向全國(guó)，雙匯制定了“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”：圍繞北京開(kāi)發(fā)京津唐地區(qū)，圍繞上海開(kāi)發(fā)長(zhǎng)江三角洲，圍繞廣東開(kāi)發(fā)珠江三角洲，圍繞沈陽(yáng)開(kāi)發(fā)東北，圍繞重慶開(kāi)發(fā)西南，圍繞河南開(kāi)發(fā)中部地區(qū)。
按照“六大區(qū)域戰(zhàn)略”的總體部署，雙匯制定了投資標(biāo)準(zhǔn)化、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化，按照事業(yè)部管理模式，推進(jìn)區(qū)域投資建設(shè)，先后在18個(gè)省市建成30個(gè)現(xiàn)代化肉類(lèi)加工基地。同時(shí)，配套建設(shè)了包裝材料、冷鏈物流、連鎖商業(yè)等輔助產(chǎn)業(yè)，形成了完善的供、產(chǎn)、運(yùn)、銷(xiāo)一體化大格局，實(shí)現(xiàn)了“建立一個(gè)工廠(chǎng)，開(kāi)發(fā)一片市場(chǎng)，帶動(dòng)一方經(jīng)濟(jì)，惠及一方百姓”。
海外并購(gòu)，整合上市，國(guó)際化邁向世界500強(qiáng)
新世紀(jì)第二個(gè)十年，為實(shí)現(xiàn)更大發(fā)展，雙匯響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，走出去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。2013年，雙匯國(guó)際(現(xiàn)更名為萬(wàn)洲國(guó)際)以71億美元收購(gòu)了美國(guó)Smithfield公司。
美國(guó)Smithfield公司是當(dāng)時(shí)世界上最大的豬肉食品企業(yè)，有近百年的發(fā)展歷史，旗下?lián)碛忻乐蕖W洲十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的100多家公司，每年出欄生豬2000萬(wàn)頭、屠宰生豬3000萬(wàn)頭、肉類(lèi)產(chǎn)銷(xiāo)量400多萬(wàn)噸，在生豬養(yǎng)殖、屠宰加工、豬肉產(chǎn)銷(xiāo)量三方面均居全球第一。
當(dāng)時(shí)的美國(guó)Smithfield，無(wú)論是資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷(xiāo)售規(guī)模都比雙匯要大。雙匯敢于“以小搏大”，是基于國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，國(guó)際銀團(tuán)的支持，以及雙匯國(guó)際所在地香港的國(guó)際金融環(huán)境。
2013年 5月29日，位于香港的雙匯國(guó)際(現(xiàn)已更名為萬(wàn)洲國(guó)際)與美國(guó)史密斯菲爾德簽署了收購(gòu)協(xié)議，歷時(shí)4個(gè)月后，于 9月26日以71億美元完成了對(duì)Smithfield的收購(gòu)。
并購(gòu)成功只是雙匯國(guó)際化的第一步，運(yùn)作好全球業(yè)務(wù)才是更大的目標(biāo)。五年來(lái)，雙匯干了四件事：一是構(gòu)筑全球化管控體系，實(shí)行全球化經(jīng)營(yíng)，本土化管理；二是輸出雙匯的管理文化和機(jī)制，對(duì)全球所屬公司實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制；三是整合上市，清償債務(wù)，輕裝上陣；四是整合全球資源，中美歐企業(yè)協(xié)同發(fā)展。
雙匯的海外并購(gòu)和國(guó)際化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了由中國(guó)最大向全球最大豬肉企業(yè)的跨越，改變了世界豬肉行業(yè)的格局，展示了中國(guó)企業(yè)走出去的實(shí)力，也展現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)家在國(guó)際舞臺(tái)的風(fēng)采。
“我經(jīng)歷了改革開(kāi)放的全過(guò)程，改革給企業(yè)帶來(lái)的好處，我有深刻體會(huì)。”談及雙匯未來(lái)的發(fā)展，萬(wàn)隆表示，作為從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際的民族企業(yè)，雙匯將在新一輪改革發(fā)展征程中，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型升級(jí)。生產(chǎn)出更多時(shí)尚、安全、健康、營(yíng)養(yǎng)、便捷的新產(chǎn)品，進(jìn)家庭上餐桌，豐富百姓一日三餐，讓國(guó)民飲食生活更美好。來(lái)源：企業(yè)資訊報(bào)道
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